L’ancien monde n’est pas une époque.

Ce n’est pas un jugement porté sur une génération, une entreprise, une administration ou une profession.

C’est une manière de penser les organisations.

Une manière d’exercer le pouvoir.
Une manière de considérer les équipes.
Une manière de décider, de contrôler, de communiquer et parfois de survivre.

L’ancien monde ne se reconnaît pas à son âge. Il se reconnaît à ses réflexes.

Il préfère le contrôle à la confiance.
Il protège les statuts plutôt que les compétences.
Il récompense parfois celui qui occupe la parole plutôt que celui qui produit la valeur.
Il distribue les responsabilités sans toujours donner les moyens d’agir.
Il parle d’innovation, mais se méfie de l’initiative.
Il réclame de l’autonomie, tout en sanctionnant ceux qui prennent des décisions.

Dans cet univers, les organisations finissent souvent par fonctionner autour de la peur.

Peur de se tromper.
Peur de perdre sa place.
Peur de dire ce qui ne fonctionne pas.
Peur de proposer une idée qui sera récupérée.
Peur de prendre une initiative qui ne sera pas soutenue.

Alors chacun apprend à se protéger.

Les informations circulent moins.
Les décisions remontent inutilement.
Les talents deviennent prudents.
Les équipes exécutent davantage qu’elles ne contribuent.
L’énergie est consacrée à préserver les équilibres plutôt qu’à résoudre les problèmes.

Ce fonctionnement produit des organisations lourdes, lentes et souvent épuisantes.

Pourtant, l’ancien monde n’est pas constitué de mauvaises personnes.

Il est constitué de mécanismes qui se reproduisent parce qu’ils semblent rassurants.

Un responsable contrôle parce qu’il pense protéger l’organisation.
Un collaborateur attend des ordres parce qu’il pense se protéger lui-même.
Une hiérarchie multiplie les validations parce qu’elle croit réduire les risques.

Et chacun entretient, souvent malgré lui, un système dont plus personne ne tire réellement profit.

Comprendre l’ancien monde ne consiste donc pas à chercher des coupables.

Il consiste à reconnaître les mécanismes qui empêchent les organisations de mobiliser leur intelligence collective.

Les articles de cette rubrique explorent ces mécanismes.

Ils parlent d’usurpation, de faux savoir, de management de façade, de refus d’autonomie, de captation des idées, de contrôle excessif ou encore de la difficulté à reconnaître la compétence réelle.

Non pour dénoncer.

Mais parce qu’on ne peut construire un nouveau monde sans comprendre précisément ce que l’on souhaite dépasser.