Il y a quelques années, on m’a confié une mission de six mois dans un établissement hospitalier.
Avant même mon arrivée, on m’avait donné une information qui semblait tout expliquer.
En huit ans, six responsables des services techniques s’étaient succédé.
La conclusion paraissait évidente : le problème venait des directeurs.
Pourtant, quelques jours sur le terrain ont suffi à me faire douter de cette explication.
Le problème n’était peut-être pas celui que tout le monde regardait
La scène
Le premier matin, j’entends le chef d’équipe reprendre violemment ses techniciens.
Des opérations de maintenance sur les blocs opératoires n’ont pas été réalisées, car le planning d’occupation avait changé.
Je lui pose une question toute simple.
— Comment tes techniciens, qui passent leur journée en intervention, sont-ils censés connaître en temps réel un planning affiché dans un couloir ?
La réponse tombe immédiatement.
— Ce n’est pas mon problème. Les informations sont accessibles.
Cette phrase m’a marqué.
Dans beaucoup d’organisations, on confond encore mettre une information à disposition et s’assurer qu’elle est transmise.
Afficher un document n’est pas communiquer.
Être responsable d’une équipe, ce n’est pas rendre une information disponible.
C’est vérifier qu’elle est arrivée jusqu’à ceux qui en ont besoin.
Le management par la critique
La scène
Quelques jours plus tard, un technicien vient voir son chef.
Il lui explique qu’il a l’impression d’être devenu son souffre-douleur.
Puis il termine par une phrase qui résume tout son état d’esprit.
— Je me demande chaque matin quelle critique je vais recevoir aujourd’hui.
La réponse du chef est immédiate.
— À toi de me le dire.
À cet instant, le problème n’était plus technique.
Il devenait culturel.
Dans certaines organisations, le management finit par reposer presque exclusivement sur la recherche de la faute.
L’erreur devient plus importante que le travail réalisé.
La critique devient le mode de communication normal.
À long terme, les équipes ne cherchent plus à progresser.
Elles cherchent simplement à éviter le reproche suivant.
Quand le débat technique disparaît
La scène
J’assiste ensuite à une réunion entre les services techniques et l’équipe d’hygiène hospitalière.
Le sujet porte sur les contrôles liés à la légionelle.
Au lieu de discuter de la meilleure manière d’appliquer les procédures, le débat dérive vers leur remise en cause.
J’ai interrompu la réunion.
Les procédures hospitalières ne sont pas des opinions.
Elles existent pour protéger les patients.
Lorsque la sécurité est en jeu, le débat ne consiste pas à décider si une règle nous plaît.
Il consiste à l’appliquer correctement.
Une panne qui raconte une organisation
La scène
Parmi les nombreux sujets du service figurait une panne récurrente sur un adoucisseur d’eau.
Personne n’arrivait à en identifier la cause.
Je suis allé voir.
Comme les autres, je n’ai rien trouvé.
En revanche, un détail m’a intrigué.
Dans le coffret électrique, je remarque un petit morceau de conducteur dénudé, de la même couleur que celui alimentant une électrovanne.
Quelques semaines plus tard, après une nouvelle panne, un second morceau identique apparaît.
Cette image me rappelle immédiatement une ancienne expérience.
J’avais été examinateur en BEP électrotechnique.
Pour créer une panne d’électrovanne lors d’un examen, il suffisait parfois de débrancher discrètement un conducteur puis de le remettre en place sans assurer un véritable contact.
Quelques jours plus tard, le chef d’équipe annonce fièrement qu’il a enfin trouvé l’origine de la panne.
Il explique être venu seul pendant le week-end afin de démonter entièrement la tête de l’adoucisseur.
Je lui pose alors quelques questions techniques très simples.
Qu’avait-il exactement démonté ?
Quelle pièce était en cause ?
Comment avait-il remplacé certains éléments d’étanchéité normalement détruits au démontage ?
Les réponses deviennent floues.
Puis le débat change brutalement de nature.
On ne parle plus de technique.
On me reproche de vouloir le harceler.
Je n’ai jamais eu la preuve de ce qui s’était réellement passé.
Et je n’en ai jamais cherché une à tout prix.
En revanche, j’ai appris une chose essentielle.
Lorsqu’une personne cesse de pouvoir défendre ses explications techniques, il arrive que la discussion glisse vers un conflit de personnes.
Le problème n’est alors plus la panne.
Le problème devient celui qui pose les questions.
Pendant ce temps-là…
Pourtant, la mission avançait.
Nous avons recruté un ingénieur spécialisé en courant fort afin de corriger un défaut de conception majeur sur la boucle basse tension alimentant l’hôpital.
Une opération d’environ 250 000 euros a été engagée, avec des interventions partiellement réalisées sous tension afin d’assurer la continuité de service.
Nous avons également recruté un ingénieur travaux chargé de résorber près d’une centaine d’opérations relevant de la garantie dommages-ouvrage qui étaient restées sans suite.
Les difficultés techniques existaient.
Elles étaient complexes.
Mais elles pouvaient être traitées.
Les difficultés les plus coûteuses étaient ailleurs.
Elles se trouvaient dans les comportements.
Changer les personnes ou changer le système ?
Conclusion
En quittant cet établissement, je n’avais pas le sentiment d’avoir résolu tous les problèmes.
Mais j’avais compris une chose.
Pendant huit ans, on avait remplacé les responsables des services techniques.
Jamais on ne s’était réellement interrogé sur certains mécanismes de fonctionnement qui, eux, demeuraient.
Une organisation peut changer dix fois de directeur.
Si elle conserve les mêmes habitudes, les mêmes postures et les mêmes mécanismes de défense, elle produira souvent les mêmes résultats.
Changer les personnes est parfois nécessaire.
Changer les mécanismes est presque toujours indispensable.
C’est probablement la différence entre une organisation qui survit… et une organisation qui progresse.
