La scène
Combien de fois ai-je vu un élu, un directeur, un chef de service ou un maître d’œuvre répondre à une question technique en moins de trente secondes…
Alors qu’il découvrait lui-même le problème.
Au début, je pensais qu’ils cherchaient simplement à donner le change.
Puis j’ai compris que le mécanisme était beaucoup plus subtil.
La plupart ne mentaient pas.
Ils répondaient parce que leur fonction semblait l’exiger.
Et cet exemple, nous l’avons presque chaque fois qu’un ministre prend la parole.
Il vient parfois d’être nommé.
Il découvre un portefeuille, des dossiers, des enjeux, des contraintes accumulées depuis des années.
Puis un micro se tend.
Une question tombe.
Et il répond.
Le profane ne voit rien.
Il écoute.
Surpris, parfois admiratif.
Les mots sont dits avec assurance.
Le ton est ferme.
Les formules sont suffisamment bien construites pour produire un effet d’autorité.
Alors certains reprennent ces propos.
Ils les répètent dans d’autres conversations.
Ils les plaquent sur d’autres situations.
Peu à peu, une réponse improvisée devient une vérité presque transcendante.
Lorsqu’une fonction interdit le silence, elle finit par produire des certitudes avant de produire de la compréhension.
Le mécanisme
Le plus troublant, dans ce phénomène, c’est qu’il ne repose pas toujours sur un mensonge conscient.
La personne ne se dit pas forcément :
« Je vais tromper mon auditoire. »
Elle fait quelque chose de plus ordinaire, et peut-être de plus dangereux.
Elle comble les vides.
Elle dispose de quelques mots, de quelques fragments, d’une intuition, d’un souvenir, d’un élément de langage.
Alors son cerveau relie tout cela.
Il fabrique une explication.
Il donne une cohérence à ce qui n’en a pas encore.
Et parce que cette explication semble tenir debout, celui qui la produit peut finir par y croire lui-même.
C’est là que le piège se referme.
La sincérité n’est pas une garantie de vérité.
On peut dire quelque chose avec conviction, sans mentir volontairement, et pourtant être complètement à côté du sujet.
Ce que cette scène révèle
Ce mécanisme ne concerne pas seulement les ministres.
Il existe partout où une fonction donne l’illusion que celui qui l’occupe doit savoir.
Le maire à qui l’on pose une question technique.
Le directeur qui ne veut pas paraître dépassé.
Le chef de service qui sent son autorité fragilisée.
Le maître d’œuvre qui ne veut pas reconnaître qu’un détail lui échappe.
Le consultant qui doit justifier sa présence.
L’expert autoproclamé qui a compris trois mots et construit tout un discours autour.
Dans toutes ces situations, la question n’est plus seulement :
« Que savez-vous ? »
Elle devient :
« Êtes-vous capable de répondre maintenant ? »
Et c’est précisément là que les organisations se trompent.
Elles confondent la capacité à répondre vite avec la capacité à comprendre juste.
À retenir
Il existe au moins trois façons de réfléchir.
Réfléchir pour répondre.
C’est chercher rapidement une phrase acceptable, rassurante, présentable.
L’objectif n’est pas de comprendre le réel.
L’objectif est de ne pas laisser le silence s’installer.
Réfléchir pour avoir raison.
C’est partir d’une conclusion déjà choisie, puis chercher les arguments qui permettront de la défendre.
La réflexion ne sert plus à explorer.
Elle sert à consolider une position.
Réfléchir pour comprendre.
C’est accepter de suspendre son jugement.
C’est poser des questions.
C’est demander des éléments.
C’est revenir sur les hypothèses.
C’est parfois dire :
« Je ne sais pas encore. »
Cette phrase paraît faible dans l’ancien monde.
Elle est pourtant souvent le début d’une décision solide.
« Le silence n’est pas toujours le signe de l’ignorance. Il est parfois le temps nécessaire à l’intelligence. »
Le mécanisme
Dans une réunion, celui qui répond vite prend souvent l’avantage.
Il occupe l’espace.
Il rassure.
Il donne l’impression d’être déjà au-dessus du problème.
Celui qui cherche à comprendre, lui, paraît plus lent.
Il pose des questions qui dérangent.
Il demande des précisions.
Il revient en arrière.
Il relie le sujet à d’autres contraintes : techniques, juridiques, humaines, financières, calendaires, organisationnelles.
Alors on peut le trouver compliqué.
On peut même penser qu’il freine.
Mais il ne freine pas nécessairement.
Il refuse simplement de transformer une impression en décision.
Et dans beaucoup d’organisations, c’est précisément cette prudence qui manque.
Ce que cette scène révèle
Une mauvaise réponse peut circuler très vite.
D’abord parce qu’elle est simple.
Ensuite parce qu’elle a été prononcée par quelqu’un qui occupe une fonction visible.
Enfin parce qu’elle soulage tout le monde.
Elle donne une explication.
Elle ferme provisoirement le débat.
Elle permet de passer au point suivant.
Mais le réel, lui, ne se laisse pas fermer par une formule.
Il revient toujours.
Dans les coûts.
Dans les délais.
Dans les travaux mal pensés.
Dans les conflits d’exploitation.
Dans les décisions qu’il faut reprendre parce qu’elles ont été prises trop tôt.
Le problème n’était pas l’absence de réponse.
Le problème était d’avoir accepté une réponse avant d’avoir construit la compréhension.
Et vous ?
Dans nos organisations, qui protège encore le temps nécessaire pour comprendre avant de répondre ?
Conclusion
L’ancien monde valorisait celui qui avait toujours quelque chose à dire.
Celui qui parlait vite.
Celui qui semblait sûr.
Celui qui occupait la fonction avec autorité.
Mais le nouveau monde aura besoin d’une autre forme de leadership.
Un leadership capable de dire :
« Je ne sais pas encore. »
Non par faiblesse.
Non par hésitation.
Mais parce qu’il sait qu’une réponse prématurée peut devenir une fausse certitude, puis une mauvaise décision.
Réfléchir pour répondre permet de sauver les apparences.
Réfléchir pour comprendre permet parfois de sauver le projet.
